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链大会吴伯凡创业比融资起码要难上5倍10倍

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来源: 作者: 2019-05-17 13:44:00

3月31日,由亿欧联合主办的“2016北京「链」大会——链接创业,坚固未来”在北京朝阳区悠唐皇冠假日酒店举行,来自全国各地的最有思想力的创业者分享了他们对创业精神、以及商业与技术变革的思考与探索。在会上,知名媒体人吴伯凡做了分享,要点为:

1)在创业过程中,能用钱解决的问题都不是问题。

2)做一个创业企业的CEO,当你拿到钱以后,你应当迅速的意想到,创业的3C中第一个C是性格,第二个C是能力,第三个C才是资本,资本是排在最后的。

3)一个新创的企业最重要的10条规则中的第一条叫“不要忘八”。

4)一个真正实现高速成长的公司,绝对不是充满浪漫气味的,它会常常是烦闷的、是艰辛的,不可能是一团和气。

5)你要开除人千万不要自己躲到一个地方去,让你人力资源经理帮你解决这些问题。

6)很多CEO在产品问题上很乐于发言,最后都忘记自己有可能是把这个产品搞死的最大的一个罪魁祸首而自己没有意识到。

7)大家研究发现有两类CEO,一种是抬头看路型,一种是埋头拉车型。

下面是吴伯凡的演讲实录(有删减):

大家下午好!

我本来是来学习的,听说是一千多创始人聚在一起,我特别想听听大家怎么说。让我来,说来了跟大家分享一下。其实很讽刺的,我没有创过业,在一群带着豪情带着智慧在创业的人面前讲怎么创业,真的有点荒诞。好在这些年不停的在跟创始人接触,目击了很多很多的真实的创业案例,有些案例能看得比较真切,血淋淋的事实也接触了很多,今天我想跟大家分享一个话题叫“真实的创业有多难”。

在坐的各位可能有的在为钱奔忙,有的已经拿到自己想要的投资。不管拿到钱,还是没拿到钱,应该记住很俗的话“能够用钱解决的问题都不是问题”。

真实的创业到底有多难?

美国有一个调查,在不但仅是硅谷,在全美国范围内对创始人、对CEO做了一个调查,他们设计了一个问卷,就是作为一个CEO你必须具有的那些素质,你必须要做的事情,和你要具有的一些基本技能。这个问卷总分是100分,最后答题得出来的分数平均分大家可能猜不到,22分。这是做CEO做一个创始人是一个有点荒诞的一个职业。

第一,没有人教过你怎样做,你只能够通过做一个创业者而成为一个创始人。就像我们不能学会了游泳再下水,你要学会游泳就必须下水,你必须要在不断的被水呛的面红耳赤,乃至是遭受生命危险的情况下,你逐步的学会游泳。所以做一个CEO,做一个创业企业的CEO,当你拿到钱以后,你应该迅速的意识到这一点,创业的3C。第一个C是性格,第二个C是能力,第三个C才是资本,资本是排在最后的。

我们常常因为拿到钱以后,觉得自己一下子不缺什么了,我们可以不欠债务,但从这一刻起你开始欠债,欠会计账目没法衡量的债。

今天微链主办方给我出了一个题目叫“卯榫之创业”,什么叫卯榫,比如建造天坛。在天坛上找不到一个钉子,在古人眼里钉子是不想之物,棺材才用钉子。整个建筑物支撑起来,必须是木头和木头密切咬合,咬合要非常的紧,同时不至于紧到把接口的地方顶破、胀破。所以做榫头用卯接的时候,是需要非常非常难以言明隐性的知识。

稻盛和夫曾经讲他碰到一个木匠,这个木匠给日本修神庙,日本建筑是木头建筑,神庙修复过程中,把新新的木头弄到旧的建筑里常常出问题。那个木匠说我年轻时,一个木头既是有脾气的也是有秉性的,它在春分前砍伐的或春分后砍伐的,放多长时间,在水里泡多长时间等等,必须有清晰的了解。一个木头和另外一块木头接在一起的时候,它们脾气要是相合它们能够一直紧紧的接在一起,如果脾气天性不一样,做出来好像接上,过一段以后会出现裂痕,会很紧密变成非常的松驰。所以做一个杰出的木匠真的很难,就像做一个杰出的CEO非常非常难。这个木匠说,只有他意想到这些秉性,木头的秉性以后,他才最后成了一个杰出的木匠。

我们今天来看看,做一个杰出的CEO,虽然你现在很菜鸟,完全不知道做一个CEO应当具有哪些东西,但是你要从就像一个笨拙的木匠,像学徒工一样的开始做,做你的木工。而且时间给你其实不多,由于资金和机会的成本都是非常高昂。

CEO 首则:不要混蛋

大家1说到做领导者,首先是要管人。人如果你管不好后面的产品和利润你都难以实现,所以管人的事情大家又认为好像又是最简单的,产品开发是简单的,要实现利润更加难,实际上人之所以我们自己觉得他容易管,是因为有很多隐性的指标我们并不知道,我们犯了错误我们不知道我们犯了多大的错误,我们乃至会自以为是的用一种非常毛病的方式,在你的公司里从事一种你自己绝对想不到的破坏活动,作为一个CEO。

所以在有一年的哈佛商业评论他们做调查的时候,说一个新创的企业最重要的10条规则,最后大家一致的选出来第一条规则叫“不要忘八”。如果一个公司里头出现“混蛋”,引进来多少资金都没有用。一个“忘八”他的资产值是负多少,你很难说。你融进来5个亿,可能一个“混蛋”或一个“混蛋”带出来一群“混蛋”把你5个亿像黑洞一样悄然的吞食掉。

我们在想想,你可以引进所有东西,你可以防范,你防范用笔写下来清晰的意识到不言而喻的那些风险,但有一个风险你的公司有“混蛋”,这个“混蛋”也许是他人也许更有可能是自己。

举一个例子,我们在管理的进程当中,会面对一个常常会欠下一笔债,我们把它叫隐性债务。这个债务会计记载,你突然招到两个非常满意的一直在找的人,本来你只想找一个,结果你居然找到了两个,而且这两个人能力相当都非常的优秀,你很得意。第一我把这两个人都放在这个公司里头,竞争对手,我哪怕是两个人干一个人的活,也许我都值了,因为如果被竞争对手招过去那就麻烦了。再说两个人,如果处理得当“1+1=11”那就更好了。但是这两个人放在这个公司里时,下面的人立即产生疑问,我到底跟谁汇报?到底谁真的说了算?两个人之间也会互相较量,我在公司的地位到底比他高还是比他低?最后“政治”来了。

所谓“政治”是存量思维在现有空间里如何取得更多的空间,这样两个人最后堕入没办法干事,而且让他们底下他周围的人也没法干事,让全部公司拖入办公室政治的漩涡当中。

所以你觉得你找到了两个很优秀的人,这对找到了钱以后,那些创始人是非常非常看重的这么一个机会天赐良机,但是这里头你要处理不当你就在欠债,这个债你自己还不知道它是高利贷,只是随着时间的推移最后会让你付出非常惨重的代价,这是一种隐性债务。

还有的是有一个人,即便他不是那末优秀,但是这个时候你离不开他,他突然跟你拿出一份别的公司提供的Offer跟你说他们给我多高的工资我现在要走,你觉得现在公司刚刚成立,他一走不仅事情被耽误,而且会引发一些不好的东西,一些不好的暗示。所以你就说这样吧,他给你多少钱我就给你多少钱,这件事情好像过去了,他留下来了。

其实这里头又欠下债,当一个人拿到Offer时,一定会跟周围的人,不管出于虚荣还是其他动机别人一定知道的,竟然他又留下来以后,大家都知道是怎么回事,而且他会话里话外泄漏出来。这一下子要不是所有的人最后都去拿Offer来跟你要挟让你加薪,要不是其他的人都会不自觉的,有意无意的把工作的重担放在他身上,你既然拿了两倍的工资活都归你干。所以这个时候引发的债务,这个隐性债务它也是开始在驴打滚式的高利贷式的索要利息而你不知道。

还有一团和气,初创公司一团和气很好,所谓创业所谓创新是一群人的浪漫,创业就是玩,要好好的玩,不好好玩就不在一起玩。

但是,只有那些没创过业或创了业以后想来忽悠他人的那些人才会相信这类话,不可能一个好管理完善的公司,一个真正实现高速成长的公司,绝对不是充满浪漫气味的,它会常常是沉闷的、是艰辛的,不可能是一团和气。一团和气的结果就是很多的绩效指标没有考核的根据,你只是每天在这样一种看似你好我好大家好这样一种氛围当中欠债。每一个人实际上都可能在打折扣,你引进来的钱,你非常珍惜你不希望,你决定是两年以内花完的绝对不会一年以内花完。但是由于你想营造一团和气当中,这一团和气值多少钱你可能没算过。

还有一个这也是经常会遇到的,当创业经过一段时间以后,基本上构成了相对稳定的团队的时候,就会面临这个问题“杀人游戏”头几天马云在湖畔大学开学典礼上他在讲这个问题。他说“杀人”就是开除,在一个公司里艰难时期跟你一块创业的人,有的是你特别看重的人把他挖过来,随着你一起打拼,但是你逐步的发现他正在变成一个忘八,或者他正在变成一个特别讨人喜欢人员特别好的“混蛋”,马云把他叫“大白兔”,“大白兔”人缘特别好,干活越来越好。

如果“大白兔”不杀掉,他会养出一群“小白兔”,这个时候你杀不杀他?开不开除他?很多时候真的让一个创业领导人犯难的事情,找人真的很难,有的时候去“杀”掉一个人更难,由于自己畏惧,“杀”掉一个人处理不当,甚至把全部公司氛围一下子管坏了,你决定要裁员时,决定开除一部分人时。

比如说有些人要裁员了,由于钱不太够用了,觉得一定不能养这么多人的时候,他会很犹豫,甚至经常跟他人去讨论,全公司都知道要裁员了,每个人都在这类恐惧当中,这里会滋生出无数事端来。

一般有一个原则,当你决定裁员或决定开除某一部分人时,不要走露风声说干就干,如果时间拖的过长,会引发特别大的事端,让全部公司氛围陷入很糟的局面。你要开除人千万不要自己躲到一个地方去,让你人力资源经理帮你解决这些问题。很多人本能觉得不能直面这个问题,一定要以坦荡、勇气磊落面对他们跟他们谈话,而且所有人要坐在一起,你要做一个非常磊落的一个演讲,而且要要注意你的演讲不是给走的人听的,是给留下的人听的。

话语权中和虚荣指标

还有就是话语权重的问题。我们常常会一个产品开发出来,不是CEO就是产品经理吗?我们作为一个老板,我们常常会当一个产品开发出来时,在开发的过程当中特别积极的发言,因为你觉得这样才是一个领导者必须担当的一个责任。

但是你忘了一点,权重,话语权重,或者说你的话语权重系数,他人是1或1.2,你可能是10和12甚至是20,同样一句话,同样你只是发表一下你自己的一点点感受的时候,你已经忘记前面的系数是非常非常大的,你会是尤其是当你率先发言的时候,你会把整个的音调给定下来,他人无话可说。很多乐于发言的人那个CEO在产品问题上,最后都忘记自己有可能是把这个产品弄死的最大的一个罪魁祸首而自己没有意识到。

还有很多,还有虚荣指标,如果你创业的过程中,出于鼓舞士气,你会特别愿意听到一些没有什么用但是听起来很好听看起来很美的那些指标,去张扬、去跟外面或在里面说,只要你有这种,稍稍有这种偏好,下面一定会把无数的虚荣指标汇聚起来给你看,最后全部公司变成为虚荣指标,而不是为实际真正管用的指标去打拼的这样一种局面。

作为一个CEO,一般的大家研究发现有两类,一种是抬头看路型,一种是埋头拉车型。两种没有明显优劣,在不同时期可能抬头看路的人更重要,在有一些时期埋头拉车的人更重要。但一定弄清楚,每个人很难做到既抬头看路又埋头拉车的。在你需要抬头的时候,你又能拉车,你通过拉车回避做决断,或不断高瞻远瞩回避做艰苦的执行的时候,你可能都是一个不称职的CEO,都可能是一个大家悄悄在说你的一个“混蛋”。

我简单总结一下,真实的创业有多难?比融资起码要难上,融资是非常难,比融资更难的,难上5倍、10倍的,不断的作为一个创始人,不断的在制造债务,不断的在公司里头制造价值黑洞,悄悄的吞噬公司的资源和能力。有时候不小心会招进来“忘八”,但这类“忘八”造成的危害比你,你可能意识不到,他比你想象的破坏性要大得多,然而最重大的“忘八”最重大的破坏力可能来自于你毫无觉察。

所以我们做一个创业,从技法到心法的修炼,做一个杰出的木匠,去接榫,若无其事的把不同气力紧密结合在一起,搭起一座大厦,这是一个杰出的CEO杰出的。创始人希望去做的,固然这非常非常难,希望跟各位CEO、跟各位创始人一起共勉。

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